手握格兰仕四张王牌,95后创三代如何改造“百年老店”惠而浦

海信并购日本三电、美的泰国工厂完成交割,中国家电企业的版图扩张并没有因为疫情而停止。但在上游原材料持续上涨、下游需求萎缩,以及全球市场波动的环境下,如何撑起不断被压缩的利润空间,满足Z时代用户的新消费需求,正成为这家民族品牌与国际百年品牌的共同目标。

 

随着格兰仕要约收购惠而浦(中国)股份有限公司尘埃落定,梁惠强自5月8日正式履新惠而浦(中国)总裁。80天后,格兰仕集团&惠而浦(中国)举办了一场以“而今迈步从头越”为主题的品牌升级战略暨新品发布会。梁惠强也在专访时强调了四大品牌的定位:惠而浦继续走国际化品牌路线,满足用户高端、高品质消费需求;民族品牌格兰仕与帝度走品质与性价比路线,而易厨则专注于时尚消费。

一个全品类、全渠道、全方位、全场景的综合家电品牌矩阵脱颖而出。

锐意推动惠而浦(中国)变革

“我们对惠而浦(中国)进行了大刀阔斧的改革,包括组织架构、日常管理和整个业务运作模式,最重要的是从整个企业的节奏和思想上,注入格兰仕的高效奋斗元素。”这位95后“创三代”继承了父辈锐意进取的创新精神,要用产品赢得消费者的认同。

实际上,外资品牌近年来在中国家电企业的挤压下退出国内市场的不在少数,经历了二三十年的持续努力,中国家电品牌已开始在世界崭露头角,很多企业接收其中国业务,有的甚至收购了全球的家电业务。

 

格兰仕收购惠而浦(中国),更成为近年来民族企业收购外资品牌的经典案例。梁惠强也在专访时表示,民族品牌运营或收购国际品牌的成功案例非常少。但他相信,格兰仕与惠而浦(中国)的强强联合是建立在长达15年的稳固合作之上。在未来,格兰仕集团可以更多维度地赋能惠而浦(中国),使其成为保持国际领先、赢得中国用户广泛认同的高端品牌。

正如格兰仕集团董事长兼总裁、惠而浦(中国)董事长梁昭贤所言:“包括惠而浦(中国)在内,两个企业的业务、营销、管理等,已经到了非改不可的阶段,正所谓‘船到中流,人到半山’,要在这个关键时期,不破不立。”而变革的重任,落在了这位95后少帅的手中。

在梁惠强看来,格兰仕集团&惠而浦(中国)迎来了两个重要的发展机遇。第一,消费者对于中国制造的热情空前高涨,中国制造的实力也在全球市场大放异彩。以伴随改革开放创业成长起来的格兰仕为例,在中国是家喻户晓的“国民家电 民族品牌”,在全球范围内是“中国制造”的名片之一。第二,消费升级已是大势所趋,家电市场正从“满足使用”逐步转变为“满足品质”。

 

谈及具体的改革方式,梁惠强表达出两个重点,品牌聚焦和回归产品。在管理惠而浦(中国)的80多天中,梁惠强调整组织架构、开发套系化产品、处理过去积压的质量问题等系列措施。此前惠而浦中国把很大部分资源和精力放在营销渠道上,不少区域采取承包或依赖某些全国性的KA做深度捆绑的方式来操作,这些是导致惠而浦品牌“忽高忽低”的错误决策之一,都需要整改。而在笔者看来,此前的惠而浦(中国)不仅渠道过度依赖一、二线市场,没有跟随渠道商、经销商下沉到更广阔的地区,在传统电商和社交电商领域也是表现平平,没有把握线上渠道带来的巨大红利。

关于惠而浦(中国)的变革还在继续,梁惠强也表示,我们都会坚持“长期主义”,无论是做产品还是做营销,都不会投机,也不会短期,我们会有所为,有所不为,专注于那些我们真正能够做好的事情,做好细节、打磨好品质,用心把每一个产品做好,而不是去追求简单的收益,或者短期的利润。

格兰仕如何打好四张王牌?

这次收购对格兰仕&惠而浦(中国)而言,好处也十分明显。在笔者看来,首先,格兰仕在家电全品类方面得到了互补,真正起到了强强联合的作用;其次,格兰仕是中国主流家电企业中少数非上市的公司,收购惠而浦(中国)极大的增加了资本市场的操作空间;第三,格兰仕收获了惠而浦(中国)高水平制造产能以及研发能力;最后,全渠道战略加速落地,针对不同细分渠道匹配不同产品组合,同时聚焦单品打造爆款产品,对稳定产品体系、价格体系以及政策体系的助力极为明显。

此外,双方的相互赋能主要体现在全球化和全产业链方面。“惠而浦集团在全球多地设有研发中心,我们能比友商更先一步知道不同市场的用户需求,然后将需求汇聚到中国,研究哪些产品适合在中国推广。”梁惠强表示:“格兰仕集团的最大优势在于全产业链,我们在惠而浦(中国)的改革方向就包括如何将以前社会化的第三方合作模式转为自身产业链为主,从而提高制造效率。”

 

那么,2家企业,4个品牌,又该如何协调深耕全球市场?据了解,在一线市场的竞争中,格兰仕与帝度两个品牌走品质与性价比的路线,主打民族品牌;惠而浦将持续专注冰箱、洗衣机、厨房电器等健康科技的高品质家电;专注于时尚消费的易厨品牌,补齐品牌矩阵中的年轻化短板,简单来说就是要与互联网品牌正面竞争。梁惠强表示,多品牌战略矩阵的发布,是希望通过品牌定位的差异化,指导产品的差异化,满足多维度的消费需求。

笔者进一步了解到,关于格兰仕、惠而浦两大品牌的区隔,惠而浦(中国)将运营惠而浦、帝度两大品牌。其中,惠而浦着眼于中高端市场,将自身定位为国际高端品牌,产品覆盖冰洗、厨电等,满足高端用户的消费需求;另一品牌帝度则瞄准追求自在生活、注重颜控细节的“Z世代”青年群体,主打冰洗产品,定位民族品牌。

 

同时,为顺应市场的存量升级趋势,惠而浦的产品策略将围绕全球化、套系化、产品化三个方面,利用惠而浦在全球的研发设计制造平台,提供套系化的解决方案,进行场景化家居空间的升级。梁惠强指出,“未来将通过品牌的差异化指导产品的差异化,为不同圈层、不同需求的用户在我们的品牌阵营带来不同的产品体验。”

重新出发能否改变家电格局?

“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。”作为《忆秦娥·娄山关》这首词中承上启下的两句话,本首词前半阕说的是红军处境艰难,后半阕词说的是虽然雄关漫道难以攻克,但红军英勇顽强,终于攻克后的壮阔心境。放在格兰仕集团收购惠而浦中国这件事上来看,确有几分相似。在格兰仕集团收购惠而浦中国之前,惠而浦(中国)经历过国资、日资、美资,文化上、历史上都非常复杂,要改变这艘巨轮的轨迹,需要一定的魄力。而业绩一直是困扰惠而浦(中国)的难题,财报显示,2020年惠而浦(中国)的营业总收入为49.44亿元,同比减少6.39%,归属于上市公司股东净利润-1.5亿元。

这也不难理解,为什么格兰仕集团掌舵人梁昭贤在发布上强调,要与所有合作伙伴,在营运和管理、销售领域中的每一个动作都要更加严谨、严格、严苛。未来的每一步都要以工匠精神、航天精神、奥运精神来打磨每一处细节。

值得关注的是,没能在家电行业最辉煌鼎盛、资本市场市盈率最高、估值最高的时期进入资本市场的遗憾,伴随对惠而浦(中国)的收购完成也算是有所弥补。需要指出的是,如今的家电市场高度成熟且产能过剩,内卷态势下的红海竞赛已经不是简单的价格战、产品和营销的同质化,还有经销商之间的相互倾轧。

 

面对复杂的市场环境,格兰仕集团的布局也在逐步展开,去年格兰仕大步迈向开源芯片领域,并投资超100亿元推进工业4.0项目。整体看来,这些频繁的操作正是格兰仕跻身世界500强、未来3-5年营收规模超过1000亿元的“关键一棋”,也是未来比肩美的、海尔的重要基石。

但在这之前,无论是格兰仕集团还是惠而浦(中国)还要解决关于不同企业之间的协同、磨合、文化冲突等诸多问题。不过幸好,在疾风骤雨的推进下,惠而浦(中国)已经发生翻天覆地的变革。但对这位95后的少帅而言,如何充分整合格兰仕的全产业链优势,调动双方在品类与渠道上的互补,这条路才刚刚开始。

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原创

让你拥有一个令人惊喜的声音,不妨试试麦拉达Q3电容麦克风

2021-8-3 20:00:22

原创

判了!让我们回顾下TCL诋毁激光电视始末

2021-8-3 20:10:59

17 条回复 A文章作者 M管理员
  1. 碧蓝等于鱼

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  3. 小伙认真

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  4. 方盒幸福

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  5. 搞怪悟空

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